Is dat nu werkelijk nieuws of ..?

.. vermoedden en wisten wij reeds dat de ‘boven ons gestelden’, om met Theo van Gogh te spreken, vaak heel andere dingen doen dan ze zeggen of waarvan ze weten dat het nut van het algemeen het beste zou dienen? En dat geldt bepaald niet alleen voor de dames en heren politici die naar de gunst van de kiezer dingen.

Het is nu weer een beetje de tijd van terugblikken, vooruitkijken en bezinning. Op de één na laatste dag van het jaar zie ik dan de volgende kop op de voorpagina van de krant prijken:

Mckinsey: onder druk van grote beleggers verwaarlozen concerns hun langetermijnstrategie

Topmanager focust op snelle winst

Of dat nu nieuws mag heten of gewoon tot die misstanden behoort die we allemaal zien gebeuren en ook meestal wel afkeuren, maar waar we vervolgens aan voorbijlopen en niets aan doen, mag ieder voor zich uitmaken (ofwel 'wilfull Blindness').
Peter de Waard meldt hierover:

Topmanagers richten zich wereldwijd meer dan ooit op kortetermijnresultaten, ook al weten ze dat een langetermijnstrategie beter zou zijn voor hun bedrijf. De reden is de tucht van de financiële markten. Dat blijkt uit onderzoek van organisatiebureau McKinsey.

Het ‘kwaad van het kwartaalkapitalisme’ is sinds het begin van de crisis eerder erger geworden dan verminderd, constateert McKinsey. Topmanagers trekken zich niets aan van internationale organisaties als de OESO, de G20 en het World Economic Forum, die de afgelopen jaren hebben gepleit voor een meer duurzame vorm van kapitalisme.

Misschien toch meer een onderwerp voor bezinning in een nieuw jaar dan dat het 'nieuws' zou mogen heten?

De meesters over management

Deel 2 van het gesprek van de Hollandse meesters gaat over management in de Z-zorg. Volgens Gijs van Gemert dient dat managen in de kern niet zoveel anders te zijn dan wat we op de werkvloer ook pogen te doen, namelijk ondersteunen en richtinggeven en daar ben ik eens het helemaal mee eens. Uit: Hollandse meesters in gesprek

Het spoor bijster?

De Nederlandse Spoorwegen kwamen de afgelopen week nogal eens negatief in het nieuws.
En terecht, zou ik denken, als bij het eerste beste sneeuwlaagje binnen de kortst mogelijke keren het hele systeem vastloopt.

Dan krijg je de vaderlandse pers dus alras en masse over je heen en gaan ze in het parlement vragen stellen over de bedrijfsvoering van de twee bedrijven die door dat zelfde parlement opgericht en geprivatiseerd werden.
Toch wat vreemd dat laatste, nietwaar?; om de zaak eerst te privatiseren vanwege die profijtelijke en zaligmakende marktwerking en dan het beleid op het spoor alsnog vanuit de tweede kamer te willen bepalen. Waar hebben we al die dure managers (bij eerst één en nu twee bedrijven) dan voor? En de reactie van onze minister van infrastructuur en nog wat luidt vervolgens dat als zij in de top van NS of ProRail zou zitten ze haar bonus in zou leveren.
Pardon, krijgen zij dan ook nog bonussen? Blijkbaar, maar daar gaat de minister dus niet (meer) over omdat ondere andere haar eigen partij zo dol op privatiseren is.



Het is af en toe een rare wereld en je zou het spoor zomaar bijster raken als je probeert te volgen wat de pers zoal over deze kwestie te zeggen en te schrijven heeft.

Maar in de krant van zaterdag lees ik toch een bijzonder heldere analyse van de recente problemen op het spoor.
De voorpagina meldt: Personeel ProRail en NS: niet ijs, maar mismanagement is het probleem en op bladzijden 4 en 5 een wat uitgebreider artikel van Sander Heijne.
Enkele citaten hieruit:

Systeemautisten hebben de macht over het Nederlandse spoor overgenomen, zegt een NS-medewerker die eveneens anoniem wil blijven. 'De rigide scheiding van ProRail en NS heeft een bedrijfscultuur opgeleverd waarin niemand nog een belsuit durft of mag nemen. De splitsing van het spoor is een blunder van jewelste.'



Een verzoek van een treindienstleider om de dienstregeling (gedeeltelijk) los te laten, moet langs zo veel bureaus en vergadertafels, dat het besluit vrijwel altijd langer op zich laat wachten dan de kritiek geachte 15 minuten.
En dat is de essentie van de problemen op het Nederlandse spoor, zeggen de medewerkers van NS en ProRail. Een ProRail-medewerker met decennia ervaring bij de spoorwegen: 'NS en Prorail hebben inmiddels zo veel accountmanagers, adviseurs, regisseurs, hoofden, directeuren, projectleiders en werkgroepen die allemaal de hele dag bezig zijn hun eigen straatje schoon te vegen, dat ze vergeten de reiziger die op het perron staat te blauwbekken helemaal zijn vergeten.'

Dit artikel is vooral inzichtgevend en de moeite waard om in zijn geheel te lezen omdat de problemen zo herkenbaar zijn, kenmerkend en illustratief voor veel frustratie en klachten zoals die in recente jaren alom op vele werkvloeren gehoord kan worden. NS- en ProRailpersoneel is het van hogerhand verboden met de pers te spreken (in ons vrije land?). Twee NS- en twee ProRail-medewerkers doen dit toch en weten in dit stukje de problemen haarfijn te fileren, te benoemen en uit de doeken doen.
Om te beginnen is daar de weinig logische kunstgreep van de splitsing naar spoorgebruiker en spoorbeheerder. Vervolgens worden beide bedrijven zodanig georganiseerd en geprotocolleerd en procedures zodanig ontworpen dat men op de werkvloer steeds minder beslissingsbevoegdheid en mogelijkheid tot handelen en reageren op zich onverwacht voordoende situaties heeft.

Nu heeft het personeel het gevoel de elementen met één hand op de rug te moeten bestrijden. Altijd een stap te laat omdat over ieder besluit eerst overlegd moet worden met een clubje theoretici in Utrecht. Wij hebben geen enkele vrijheid meer om te improviseren, zegt eigenlijk iedere medewerker van zowel NS als ProRail. Voor de splitsing was het spoor lokaal georganiseerd. Machinisten, perronopzichters en lokale treindienst- en verkeersleiders vormden letterlijk een drie-eenheid. Zij stonden rechtstreeks met elkaar in contact en konden samen overzien welke trajecten in hun regio nog bereden konden worden.

Mogelijkheden en bevoegdheden van enig gewicht zijn nu omhoog gedelegeerd naar de oude en nieuwe managementlagen. De stichting Beroepseer maakt regelmatig gewag van deze tendens die de zin en het enthousiasme van veel werkers op de vloer frustreert en ondermijnt. Het lijkt in de afgelopen jaren bedrijfs- en management-cultuur geworden te zijn dat ondernemingen tot het speeltje van managers zijn verworden waarmee zij al spelend moeten bewijzen hun bonus al dan niet verdiend te hebben. Of dat in een nutsbedrijf van een dergelijk algemeen belang als de spoorwegen ook zo zou moeten functioneren lijkt een beetje een kwestie van politieke stellingname. Ik vind in ieder geval van niet.
Verder vraag ik me af of politici, management-guru's en andere deskundigen de komende tijd nog enige lering uit deze openbare casus en dit voorbeeld van een fikse kloof tussen theorie en praktijk gaan trekken. We wachten maar weer eens af of de commissies van wijze lieden iets zinnigs te melden zullen hebben en het spoor zelf niet bijster zijn geraakt.



De ironie van het verhaal is natuurlijk dat in nadrukkelijke pogingen arbeidsinspanningen te rationaliseren het er in de praktijk steeds irrationeler aan toe kan gaan.
Het kan verkeren zei ons aller Brederoo reeds, maar zie dat een stelletje gedreven managers of politici maar eens wijs te maken.

P.S. Wat mij betreft mag 'systeemautisten' het woord van 2012 worden; we hebben er tenslotte meer dan genoeg van zoals de reiziger onlangs weer eens mocht ervaren!

Zorgwekkend ... of wat ..?

Ach ... wat heet ..?
Op de voorpagina van de Volkskrant van afgelopen zaterdag prijkte de volgende kop:

Cijfers ouderenzorg zijn dubieus

met daarboven

systeem om kwaliteit te meten faalt, veel gegevens zijn onbetrouwbaar

Onder deze link vind je de begeleidende tekst waarna naar pagina 9 wordt verwezen waar het dan verder gaat met:

Ondeugdelijk, zeg maar fout

Een ranglijst 2000 zorginstellingen maken is ingewikkeld. Helemaal als evenzoveel medewerkers de meetgegevens moeten verzamelen.

Daaruit het volgende citaat:

'Het was vlek op vlek', zegt Ivette Heesbeen, senior-beleidsmedewerker van de organisatie. Kort na de vergadering stuurde Actiz een brandbrief naar de Inspectie voor de Gezondheidszorg, die de supervisie heeft over de kwalitieitsverantwoording. Eis: de cijfers over 2010 mogen niet worden gebruikt.
Foute cijfers veroorzaken niet alleen onduidelijkheid en reputatieschade. Geen enkele ondernemer vindt het leuk om onderaan te eindigen op de Volkskrant-ranglijst, die op basis van de openbare cijfers wordt opgesteld. Verkeerde cijfers kosten de ondernemers ook veel geld. De concerns lopen volgens Heesbeen tientallen miljoenen euro's mis van de zorgkantoren die bij een slechtere kwaliteitsmeting minder geld geven.

Karrevracht
Sinds vijf jaar leveren instellingen de overheid jaarlijks een karrevracht aan meetgegevens. De peilingen onder bewoners en hun familie, uitgevoerd door onafhankelijke meetbureaus, staan buiten kijf. Maar bij de zorginhoudelijke metingen die de huizen zelf uitvoeren, naar bijvoorbeeld doorligwonden gaat veel mis.
Bureaucratische en technische hobbels spelen een rol. Instellingen moeten bijvoorbeeld binnen enkele dagen controleren of hun eerder aangeleverde cijfers in orde zijn, anders kunnen ze geen correcties meer aanbrengen. 'Dat liep vaak mis', zegt Heesbeen. 'Juridisch is er niets tegen te doen. Maar wij vinden het een beetje Oost-Europees'.
Een extern bureau ontdekte daarnaast dat bepaalde cijfers (zoals het risico op ondervoeding) niet konden kloppen. De meeste instellingen scoorden heel laag, enkelen heel hoog, maar niet een zat er tussenin. Het bleek een fout in de verwerking die niet meer kon worden hersteld.
Zeker 25 zorgorganisasties, met tientallen verpleeg- en verzorgingshuizen in beheer, zijn volgens Actiz de dupe van foute berekeningen. Kleine instellingen blijken om statistische redenen vaak niet hoog te kunnen scoren. Heesbeen: 'Als de steekproef voor de meting te klein is, worden de resultaten automatisch naar het gemiddelde getrokken.'
Daarnaast is een groot probleem vastgesteld met de betrouwbaarheid van de cijfers. Meten die daawerkelijk de kwaliteit en hoe solide is de registratie ervan? De uitslag van het onderzoek dat Actiz liet uitvoeren, is onthutsend: niet een van de 22 indicatoren deugt op zowel inhoud als registratie.

Onthutsend?
Ach wat noemen wij tegenwoordig nou helemaal nog onthutsend? Als je dit soort geluiden maar vaak genoeg hoort of leest dan wordt het toch ook weer gewoon, nietwaar? Of zoals Yvonne Kroonenberg, toevallig een generatie- en leeftijdgenote van me, ooit schreef: Alles went behalve een vent.

Zorgelijk of zorgwekkend?
Kom nou .. we hebben al zorgen genoeg aan het hoofd! Wie dan leeft die dan maar zorgt, toch. We horen al jaren dat er een ernstig tekort aan gekwalificeerd personeel in de zorg zit aan te komen en wat doen we daaraan?
Maandag lees ik in dezelfde krant:
Verpleegkundigen kampen nog steeds met onderbezetting
over onverantwoorde onderbezetting in de zorg in met name de vakantieperiode.

Lekkere sector waar jij in werkt, die zorg, zult u wellicht denken. Ja het is niet anders, vrees ik. Maar aangezien we allemaal op enig moment zorg- en hulpbehoevend kunnen worden, kunnen we ter enigertijd ook allemaal zomaar eens met de eisen danwel de gevolgen van dit technocratisch broddel- en dataverzamelwerk van doen krijgen. En reken maar dat de meeste van ons dan opeens door-de-wol-geverfde kritische kwaliteitsbeoordeelaars zullen blijken!

En moeten we dan maar niet meer meten? Meten is toch weten! En wij willen toch alles weten vooral als het over geld en/of kwaliteit gaat en moeten we dan niet daaruitvolgend ook zoveel mogelijk meten?
Zodat wij daar onze evidence-based-practice weer wat ondoorzichtig mee kunnen onderbouwen, zeker! Hoe dan ook binnen het nieuwe stelsel gaat het er toch zeker ook om centjes binnen te kunnen halen, als ik het goed begrijp.

Maar moeten we echt zoveel meten en eindeloos met cijfers blijven goochelen om enig zicht op de zorg en de aard en de kwaliteit daarvan te krijgen?
Ik ben er toch redelijk zeker van dat als je mij vijf dagen in een instelling rond laat lopen en kijken en snuffelen en vragen, ik aanzienlijk meer zicht zal hebben op wat daar gebeurt en de kwaliteit daarvan dan wanneer je mij bv. trakteert op 500. 000 stuks diverse meetgegevens uit diezelfde instelling en zegt: buig je daar maar eens vijf weken over om een je oordeel over de kwaliteit van het werk te vellen.
Wat zegt u daar? Dat laatste laten ze door heel intelligente mensen en slimme systemen doen? ... oh ... leest u de bovengenoemde artikeltjes nog eens goed!

Ik mag in kwesties van dit soort sinds enige tijd graag naar John Seddon verwijzen, trouwens ook geen domme man, dacht ik zo, die volgens mij goed doorheeft en ook nog kan duidelijk maken hoe werk meestal werkt:

[vimeo 4670102 w=400 h=321]

Cultural change is free from Mindfields College on Vimeo.

En ik wil hem hier weer even ten tonele voeren omdat Seddon ook wel wat interessante dingen over metingen of 'measures' heeft te melden.
In zijn boek: 'Freedom from command and control, a better way to make the work work', wijdt hij daar twee hoofdstukken aan.
In hoofdstuk 3, Purpose, measures and method betoogt hij ondermeer:
(en ik citeer hier gemakshalve even in het engels)

Measurement principles and practice

Instead of measures being used to command and control, the purpose of measures is to develop knowledge through action on the system.

Principle 1: The test of a good measure

The test of a good measure is: does this help in understanding and improving of performance?

Principle 2: Measures must relate to purpose

Purpose
|
Measures
|
Method

We should think about purpose of an organisation from the customers' point of view. Service organisations exist to serve customers, so we need to know how well they achieve that aim as seen through the eyes of the recipient. The 'nominal value' is what matters to customers; whatever it is – speed, reliability, technical accuracy – dictates what should be measured. Using such measures affords people the freedom to experiment with method – how they go about accomplishing their purpose. This gives greater control than is achieved through traditional 'controls', which are in truth, in control of little.

Principle 3: Measures must be integrated with work

In other words they must be in the hands of people who do the work. This is a prerequisite for the development of knowledge and, hence, improvement.

Misschien iets om te bedenken voor onze inspecteurs, managers en beleidsmakers voordat ze er middels zogenaamde nieuwe slimme sturingsmechanismen en oplossingsgerichte plannen nog wat meer van hetzelfde tegenaan gaan gooien?

De zorgelijke staat van de zorg?

Ook als werker in de zorg schrik je wel eens als je leest in de krant hoe de zorg dan nu weer eens in opspraak is. In dit geval betrof het de ouderenzorg in een instelling in Den Haag.

In de zaterdagkrant lees ik dat de bestuursvoorzitter van de betreffende Florence zorggroep zegt:

Je hoeft geen helderziende te zijn om te weten dat zich in de toekomst meer schrijnende situaties gaan voordoen in verzorgings- en verpleeghuizen.

Daar schrik ik dan toch steeds weer een beetje van en ook van wat de directeur zorg van het betreffende huis zegt:

De werving en selectie van goed opgeleid personeel wordt steeds nijpender.
En omdat je wel nieuwe mensen nodig hebt, wordt je minder kieskeurig. Een kandidaat waarvan ik voorheen zou hebben gezegd: die komt bij ons niet binnen, geef ik nu schoorvoetend een kans.

Daarbij ziet ze ook nog eens veel ervaren verzorgers afbranden:

Ze hebben geen tijd meer voor een wat langer gesprek met bewoners. Terwijl zij ooit om die reden voor het vak kozen. Hoe denkt u dat zij zich voelen als ze op een feestje moeten uitleggen dat ze op Loevenstein werken?

Wel, ik denk dat de dames en heren managers en bestuurders die laatste vraag beter aan zichzelf dan aan het publiek kunnen stellen!
En ik vraag me dan af: welke zorgsector volgt in deze ontwikkeling?

In de 80-jaren hoorden ik mensen als Piet de Ruyter en Herman Baartman een forse toename in het aantal onder-toezicht-stellingen en uithuisplaatsingen in de jeugdzorg voorspellen; ik vermoed dat ze niet hadden kunnen bevroeden dat die toename die vormen zou aannemen als nu het geval is.

En dit soort geluiden horen we toch steeds vaker uit en over de ouderenzorg klinken. Het dreigt al wat gewoon te worden. Een soort onvermijdelijke 'collateral damage' van onze 'way of life' in dit land van overvloed en nooit genoeg? Althans ik bemerk nog nergens dat we ons hier dermate over schamen dat we het morgen zullen veranderen. In het kader van de betaalbaarheid bezuinigen wij driftig door en nog een tandje hoger. We gooien er nog een paar dure managers tegenaan om de efficiency nog wat op te schroeven en God zegene de greep. De eerder genoemde bestuursvoorzitter stelt al voor om eens iets aan verwachtingsmanagement in de zorg te gaan doen.



Ik stel voor dat alle managers en bestuurders in de zorg eens bij John Seddon in de leer gaan om ondermeer weer eens te leren bouwen op het gezonde boerenverstand i.p.v. op allerlei malle en opportune managementideetjes.

P.S. De betreffende zorggroep heeft in haar logo staan: 'zorg met respect'; maar dat zal vast en zeker door een, voor deze geniale inval ruimschoots beloonde, manager of marketing-figuur bedacht zijn.

De pil en de draaier

<< DSM

Als je het hebt over het Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders dan kom je ook automatisch bij de psychiater, de pil en de pillendraaier terecht.

Wat de psychiater doet gaat mijn pet af en toe te boven maar als je daar wat inside-information over wilt vergaren kun je de boeken van de cowboy in de psychiatrie genaamd Bram Bakker er bijvoorbeeld eens op na slaan of de uitstekend gemonteerde TV-serie Kijken in de ziel (nog) eens bekijken.
Of anders zie het Blog Zieleknijper.nl



Ik wou hier de aandacht eens vestigen op de pil en de draaier.
Dan bedoel ik niet die befaamde pil die in 1962 uitgebracht werd en liet zien wat een pilletje zoal vermag door de zogeheten seksuele revolutie te ontketenen danwel mogelijk te maken.
En ik doel ook niet op de pillen van het soort zoals ze te koop waren in de winkel van Sinkel.
Nee, het gaat in verband met de DSM natuurlijk over die pillen die op onze geest moeten inwerken en wel zodanig dat wij wat vrediger, vrolijker, vriendelijker, frisser en fruitiger door het leven zouden kunnen. Dus de antipsychotica en antidepressiva; ook wel psychofarmaca geheten en inmiddels zo'n beetje het hoofdgereedschap van de psychiatrie.



Dat zijn het soort pillen dat ik al zo'n dertig jaar uitzet, controleer of uitdeel op mijn werk.

Het zijn ook die soort pillen die de laatste jaren nogal eens in het nieuws zijn. Soms positief maar steeds vaker ook negatief. Een kritiek luidt bv. dat antipsychotica gezien de bijwerkingen vaak te snel en te gemakkelijk worden voorgeschreven en de werking vervolgens niet goed gevolgd zou worden. De kritiek op het lichtzinnig voorschrijven en overdadig gebruik van antidepressiva klinkt zo nu en dan bijzonder luid en duidelijk. De Zembla-reportage De Piekerpil uit 2008 is een mooi en alleszins verhelderend voorbeeld daarvan.
Zo'n miljoen Nederlanders slikken antidepressiva. Door ondeskundig voorschrijven door huisartsen, zo zeggen de deskundigen is dat in veel gevallen onterecht, overbodig en vaak zelfs schadelijk. De schattingen van dit misbruik lopen uiteen van een half miljoen tot 900.000 gevallen in ons land. Als we de verdeelsleutel van professor David Healey, de deskundige bij uitstek op dit terrein, hier toepassen komen we op zo'n 800.000 uit.
Het komt mij voor dat dit, in de woorden van Healy, toch een schandaal mag heten. Zeker in een bedrijfstak als de gezondheidszorg waar zo kwistig gestrooid en geschermd wordt met termen als evidence-based practice en evidence-based-management (betekent dat nog iets of zijn het loze kreten?).

De rol van de farmaceutische industrie wordt ook steeds vaker als een nogal dubieuze aangemerkt door bv. marketingsmethoden of het manipuleren van onderzoeksgegevens en -resultaten. Is de weldoener hier veranderd in een boosdoener? Dat zou Bredero natuurlijk niets verbaasd hebben!
Het simpele feit dat de farmaceutische industrie heden ten dage meer geld besteedt aan marketing dan aan onderzoek lijkt mij boekdelen spreken. Wie nog denkt dat in de farmacie het weldoen boven de winst gaat lijdt ws. toch echt een beetje aan het 'de-Nieuwe-Kleren-van-de Keizer-syndroom'.



Voor alle duidelijkheid wil ik hier nog even vermelden dat ik niet een verwoed of principiëel tegenstander van pillen of geneesmiddelen ben. Ik weet en ik zie dat mensen er enorm gebaat bij kunnen zijn. Mijn bezwaren richten zich tegen het automatisch of uit puur gemakzucht grijpen naar het makkelijke pilletje zonder vaak veel logischer alternatieven eerst eens te overwegen of uit te proberen.

Evidence-based wat?

Wij vroegen ons vroeger nog weleens af of iets ooit onderzocht was en of de mogelijke veronderstellingen daarachter dan waar gebleken waren of het nut ervan bewezen kon worden. En dan konden we het een en ander vaak ook nog wel volgen en begrijpen; of en waarom iets zoals de engelsen plegen te zeggen 'tried and tested' mag heten.
Vandaag de dag lijkt alles wel evidence-based te heten in new-speak (een taal die nogal populair was onder yuppen en managers maar nu door bijna iedereen gesproken lijkt te worden).
Je wordt tegenwoordig met name in de gezondheidszorg nogal eens om de oren geslagen met de kreten: evidence-based practice of evidence-based management.



Als u die kreet weer eens hoort vallen moet u eens vragen welk bewijs er dan precies in welk verband geleverd of gevonden zou zijn en wat dat ons dan nu zou zeggen over wat te doen aan de vragen en problemen waar we op dit moment mee van doen hebben.
Ik moet u even waarschuwen dat de kans groot is dat het oorverdovend stil wordt of dat men wat onsamenhangend begint te mompelen.
De veel geringere kans bestaat echter ook dat u zomaar eens iemand treft die weet waar hij/zij het over heeft en bij de uitleg van de term evidence-based wellicht ook nog wat wijsheden over 'hard facts' te berde weet te brengen. Als u dan geleidelijk aan ietwat begint te sputteren dat evidence-based in de meeste gevallen dus eigenlijk wil zeggen consensus-based d.w.z. gebaseerd op de huidige of een recente grootste gemene gelijkgestemdheid tussen een aantal lieden die als de deskundigen op een bepaald terrein gelden dan hebt u het ws. goed begrepen.
John Seddon merkte ooit eens op dat wanneer je de zogeheten evidence-based policies eens nader onder de loep neemt ze vaak op policy-based evidence blijken te berusten.



Als u, net als ik, toch niet altijd heeft zitten slapen tijdens de engelse les dan zult u, net als ik, ook wel weten dat evidence iets heel anders betekent dan consensus en dan zal het u, net als mij, toch telkens weer wat vreemd blijven voorkomen dat men over wat op overeenstemming gebaseerd is, loopt te roepen dat het op bewijs gebaseerd zou zijn en de dingen niet gewoon bij de naam noemt. Deze kretologie wekt toch ontegenzeggelijk de suggestie als zou er iets wetenschappelijk bewezen zijn;vindt u ook niet? Als deze verbazing en verwondering u geheel vreemd is en het u allemaal volkomen logisch en vanzelfsprekend voorkomt bent u hoogtwaarschijnlijk manager of bestuurder of in ieder geval gedegen gehersenspoeld in de spreek- en denkwijze van dat volkje.

Een dergelijke bijziendheid is overigens een van de opvallendste symptomen van het NKK-syndroom.

Een verwijt, een suggestie en een oproep aan de politiek en alle managers in de zorg.

De laatste maand van het vorige jaar, dus kort geleden, kopte de Volkskrant

Welzijn in tehuis los van kwaliteit

een kop die natuurlijk vele vragen oproept.
De betreffende ranglijst van verpleeg- en verzorgingsguizen heet gebaseerd te zijn op twee gemeten (en meetbare?) hoofdaspecten te weten het subjectieve oordeel van de bewoners en de objectief gemeten kwaliteit van de geboden zorg.

Ik nodig een ieder uit zijn/haar gedachten eens te laten gaan over de veelzeggende zin:

Tussen de zorgprestatie en de tevredenheid van bewoners bestaat nauwelijks een relatie.

en eens te bedenken wat deze zin allemaal zou kunnen zeggen en impliceren.
Als iemand die zijn kost verdient op de werkvloer van de zorg kan ik u daarbij dan nog vertellen dat mijn indruk is dat veel meetinstrumenten in de zorg (die vaak kwaliteit pretenderen te meten) de plank nogal eens mis slaan en aan alle kanten rammelen.
Met als gevolg dat dergelijke als hiergenoemde ranglijsten bijgevolg ook weer rammelen en hun doel veelal voorbij schieten.

Maar goed, dat was vorig jaar.
Nu 5 januari 2010 lees ik het volgende bericht in de Volkskrant

'Kortere wachtlijst zegt weinig over jeugdzorg'

Evenals de kop over de verpleeghuizen lijkt het een op het eerste gezicht een wat kryptische bewering. Want wachtlijsten zeggen toch hoe het met de zorg gesteld is? Daar is een ieder toch op gespitst; daar richten de politiek en de managers in de zorg toch al hun pijlen op? Dat laatste lijkt helaas vaak het geval te zijn!

De rekenkamer maakt in het artikeltje gewag van een aantal misvattingen en misstanden zoals die eigen zijn aan het huidige systeem en de praktijk van telling en betaling, metingen en geldstromen. Waaronder verschuivingen die uitsluitend op papier bestaan door bijvoorbeeld dubbeltellen (wordt zoiets in een andere omstandigheden niet fraude genoemd?) en zaken iets anders voor te stellen om meer geld te krijgen.
En de betreffende Randstedelijke Rekenkamer concludeert dat de focus op de wachtlijsten te eenzijdig is.
Dit is een zeer verstandige en evidente conclusie die hier overigens enkel gebaseerd is op hoe de metingen en berekeningen van die wachtlijsten tot stand komen, gebruikt worden en vervolgens ondeugdelijk blijken. Tel uit je winst!

Maar nog los van dit falen zijn er ook andere, omvattender en diepgaandere redenen waarom de focus op wachtlijsten ietwat futiel en belachelijk wordt als je niet tegelijkertijd en vooral ook je blik en je volle aandacht richt op wat er gebeurt als iemand van die lijst geschrapt wordt.
Dan begint nl. het echte werk pas.
En hoe goed of hoe slecht dat gebeurt is uiteraard de ultieme toetssteen voor de kwaliteit van de zorg.

Ik heb in dit Blog enkele malen de benadering van John Seddon aangehaald en gepropageerd. Dat wil ik hier weer doen en eens zien wat een imaginaire capability-chart hier voor nut zou kunnen hebben.

De hamvraag, voor alle duidelijkheid, is dus niet wat gebeurt er met maar wat gebeurt er na de wachtlijst.
Iemand en vele iemanden komen ooit eindelijk eens van die vermaledijde wachtlijst af en men belandt dan in de molen van bv. jeugdzorg.
Wat er vervolgens in kwalitatief inhoudelijke zin aan interventie/behandeling plaatsvindt zal denkelijk en hhogstwaarschijnlijk bepalend zijn voor het verdere verloop en het al dan niet succesvol zijn van het traject.
Uitermate belangrijk dus om zicht op te hebben voor alle betrokkenen bij deze tak van zorg, maar iets te omvattend om daar hier op in te gaan en ons daar hier in te verdiepen.

Maar wellicht kan een wat algemenere en cijfermatige benadering toch ook enig inzicht verschaffen.
Stel je voor dat we de kortste bemoeienis van jeugdzorg met diens cliënten als 1 jaar of korter markeren en de langste bemoeienis 5 volle jaren zou duren.
(zou in werkelijkheid 15 jaar kunnen zijn maar ter illustratie en voor schematisch gemak hou ik het even op 5)
Dan kun je op grond van je bevindingen een tabel of grafiek samenstellen waarin je de tijdspanne van het eerste tot het laatste behandelcontact weergeeft.
Een vermogenstabel dus. Die zou er aldus uit kunnen zien:

ex.| A | B
jaar
1 | 60% | 10%

2 | 10% | 10%

3 | 10% | 10%

4 | 10% | 10%

5 | 10% | 60%

Voorbeeld A en B zijn hier elkaars spiegelbeeld in de zin dat in ex. A 60% van de contacten end-to-end binnen een jaar wordt afgesloten en in ex. B datzelfde percentage pas na 5 jaar.
Ze zijn hier ten tonele gevoerd als twee prototypische voorbeelden waartussen allerlei meer waarschijnlijke variaties mogelijk zijn (variaties naar de buitenkanten worden onwaarschijnlijker maar daarmee nog niet onmogelijk).
Voorbeeld B zou naar alle waarschijnlijkheid op een hoge mate van "failure-demand" en "waste" duiden om in de termen van John Seddon te spreken.
Dan zou ik om de wachtlijsten eens in een ander perspectief te plaatsen de situatie van ex. A met een wachttijd van gemiddeld 12 weken verre prefereren boven die van ex. B met een wachttijd van gemiddeld 2 weken.
Verder is het natuurlijk zo dat jeugdzorg een deel van zijn cliëntele uit zal zwaaien omdat men uitbehandeld is terwijl een ander deel op hun verjaardag naar een volgende zorginstantie wordt doorgeschoven. En in dat geval moet je dus ook over de schutting kunnen kijken om de resultaten van je eigen handelen te kunnen beoordelen.

Stel je voor dat je dergelijke gegevens samen met variabelen als frequentie en aard van behandelcontact in grafiek zou kunnen weergeven en wat een schat aan zinnige en leerzame informatie dat op zou kunnen leveren.
Helaas tussen de overdaad aan cijfers en statistieken waar we bijna dagelijks onder bedolven worden zie ik zelden of nooit cijfers of tabellen van dergelijke informatieve aard.

Mijn verwijt: we laten ons teveel door mangementideeën en bijbehorende kretologie ringeloren en verliezen daarbij steeds vaker het zicht op de essentie van de zorg; veel energie gaat verloren aan het halen van zinledige targets, het najagen van nietszeggende certificeringen die geen enkele kwaliteit aan de praktijk toevoegen, het op verkeerde zaken als wachtlijsten focussen en zo meer.

Mijn suggestie: laten we met die onzin stoppen en onze aandacht proberen richten op de zaken die er toe doen. Ga eens te rade bij het "systeemdenken" in navolging van Deming, Ono en Seddon (de nederlandse Vanguard site)

Mijn oproep: managers in de zorg en dienstverlening, jeugdzorg, gehandicaptenzorg, psychiatrie, ziekenhuizen, welzijnszorg en 'what have you', maak en publiceer eens een capability-chart of vermogensgrafiek m.b.t. uw werkterrein en de vragen en behoeften van uw cliëntele, bezie in overleg met uw personeel eens in hoeverre u daaraan kunt en wilt voldoen en school en bemonster uw personeel overeenkomstig.


En wanneer u deze raad serieus opvolgt, kan dat, dunkt me, sommige managers een enorme aha-erlebnis bezorgen als ze voor het eerst inzien waar het werk nu eigenlijk over gaat en om draait.

Managers en management, een ziekte of een zegen?

Begin jaren negentig mocht ik eens getuige zijn van een diploma-uitreiking bij een managementcursus omdat mijn vriendin daar zo'n papiertje in ontvangst mocht nemen.
Daarbij hield een van bobo's van de managementopleiding een toespraak over de zin en het belang van management. Nu kan ik mij inmiddels niets maar dan ook geen jota meer herinneren van wat ze daar ter berde bracht. Maar ik weet nog wel heel goed dat wat die dame vertelde mij voorkwam als baarlijke nonsense en als nogal zweverige en niet te staven beweringen en bezweringen. Het aanwezige publiek applaudiseerde na afloop netjes en ik zal nooit weten of men dit uit beleefdheid deed of deze uiterst onwetenschappelijke kletspraat serieus nam.
Mijn conclusie op dat moment luidde in ieder geval dat ik mij uit oogpunt van mentale hygiene maar beter verre van managementgeleuter kon houden en mijn tijd daar maar beter niet aan kon verdoen.

Zo vormt een mens dus zijn eigen overtuigingen en deze van mij heb ik op grond van simpele waarneming lange tijd niet kunnen weerleggen. Integendeel steeds meer wees erop dat het leeuwendeel van het gezamelijke managersvolk vooral zichzelf steeds belangrijker begon te vinden, vaak nauwelijks wisten waar ze mee bezig waren, wel steeds meer macht en invloed kregen, het contact met de werkvloer en soms met de werkelijkheid totaal verloren niet zelden een puinhoop achterlieten, waarvoor men zich dan buiten alle proporties liet uitbetalen.
En een voormalige koffieboer, zo heette het ooit, zou net zo goed een electronica-concern kunnen leiden, want managen is managen en daarvoor hoef je helemaal geen verstand van of feeling met het product of het werk te hebben; dit is volgens mij gewoon een onjuiste en zelfs perverse gedachte die inmiddels gemeengoed lijkt te zijn geworden in managersland.
Bijna iedereen kan tegenwoordig tal van belachelijke en onbegrijpelijke voorbeelden aanhalen van wat managers en bestuurders bij tijd en wijle zoal weten te bekokstoven.
Mocht u mensen kennen die in een nederlands ziekenhuis werkzaam zijn moet u ze voor de aardigheid eens vragen wat hun ervaringen het afgelopen decennium zijn met de decreten van het management en de invloed daarvan op het werk en de sfeer op de werkvloer. De thuiszorg is ook een mooi voorbeeld van wat het managen van een sector zoal vermag.
Klap op de vuurpijl is natuurlijk het spektakelstuk dat de financiële sector ons wereldwijd geleverd heeft, de sector met ws. de meeste managers en met de meest exorbitante salarissen en bonussen.
Kwam die financiële crisis nu dankzij of ondanks de vele managers die ons daarheen geleid hebben? In ieder geval is het gevolg een diepe economische crisis waar weer heel wat aan te managen valt en zoals her en der opgemerkt wellicht een kans biedt een aantal zaken eens op wat gezondere en meer doorwrochte wijze te organiseren en aan te pakken. De tekenen zijn vrees ik vooralsnog niet erg hoopvol.

Het moge duidelijk zijn dat ik niet vooraan sta om de loftrompet te blazen over de zegenrijke werking en invloed van het managersvolk en de managementcultuur op ons aller welzijn. Daar zijn natuurlijk weer uitzonderingen op want de echte wereld is zelden zwart-wit.

In een nieuwsbrief van de Human Givens van anderhalve maand geleden tref ik een link naar een praatje dat ene engelse management-guru genaamd John Seddon gegeven heeft op het MindFields College.
Nou maar eens kijken dan... wat zou een management-guru voor bijzonders te melden kunnen hebben dat ze hem daar aan willen horen?
Na een korte inleiding van Yvan Tyrrell over o.a. de geweldige en fantastische Hirschmann-curve (die helaas nog niet op Google te vinden waar je dan wel weer de Kruithof-curve kunt vinden maar die is veel te ingewikkeld en bovendien in dit verband volslagen irrelevant) is het woord aan John Seddon.

John Seddon at Human Givens

Seddon blijkt een begenadigd spreker, boeit van het begin tot het eind, zegt uitsluitend zinnige en behartenswaardige dingen en verwoordt het een en ander op heldere en begrijpelijke wijze.
En bovenal hij heeft evident gelijk met zijn stellingen en inzichten. Ik sta perplex. Ik ben om, ik ben bekeerd!
Ik ben geïnteresseerd in en aanhanger van een mangement-theorie.
De wonderen zijn de wereld nog niet uit. (mijn partner voelt eens aan mijn voorhoofd...nee heus ik heb geen koorts)
Ik ga zijn boeken kopen en aanbevelen:
Freedom from Command and Control: A Better Way to Make the Work Work
en
Systems Thinking in the Public Sector: The Failure of the Reform Regime.... and a Manifesto for a Better Way by John Seddon

Zoals gezegd de wonderen zijn de wereld nog niet uit en dat geldt ook voor u dames en vooral toch nog altijd heren managers en bestuurders.
U heeft er de laatste decennia vooral een zooitje van gemaakt maar misschien kunnen we het tij nog ten goede keren.
Dus ik zou zeggen: managers en bestuurders aller landen verenigt u en wendt u tot de heer John Seddon; luistert naar hem, ga met hem praten, leer systeem-denken en laat uw bedrijf of organisatie eens door Vanguard doorlichten.

Vanguard Systems Thinking

Misschien kunnen we met zijn allen dan ook nog eens wat goed en fatsoenlijk werk leveren.

.